作者 | 孙健敏 中国人民大学教授,华夏基石领衔专家

来源 | 《华夏基石管理评论》

领导者的核心素质

企业家个人的追求、抱负、远见、影响力,在相当程度上会决定企业能不能做大做强。

一、领导、领导者、领导力三者的差异

领导本身是一种现象,领导的现象到处存在;领导者是一个人,是一种角色;领导力则可简单概括为影响他人的能力。

1.领导和领导者。领导本身是一种现象,领导的现象到处存在。但是领导者是一个人,是一个位置,只要有人群的地方——两个人以上的人群就需要有一个领导者。作为一个领导者,要解决的问题是激发信心、给予激励、领导变革,更多是角色行为。从这个角度讲,在不同的情景下,每个人都可以是一个领导者。但当大家在一个特定的情景下,没有想法,没有主意,不知道该怎么做的时候,有人说我们可以这样做,而大家也都认同,他就是领导者。

2.我们党一直强调公仆。上世纪90年代,西方也出现了公仆型领导的概念,我很喜欢这个概念,它最基本的定义是: 一个人要想成为领导者,首先要给别人提供服务。你能够给别人提供服务,别人就依赖你,这个依赖不是因为你的位置,而是因为他需要你、离不开你。

我曾经看过一个故事,说的是西方的一群达官贵人到东方去旅行,雇了一个仆人打点行程,这个仆人非常周到,把这群达官贵人照顾得非常开心,什么都不用他们自己操心。结果有一天,这个仆人走丢了,达官贵人们就都迷失了方向,变得不知所措。大家突然发现,实际上这个仆人是一个领导者。这个故事告诉我们, “领导”一方面是领,另一方面是解决方向问题,这是领导的本质。这个本质说的是,一个人不管在什么样的位置,都可以领、可以导,给大家一个方向。

3.从这个角度说,在一个组织里,领导者确实是被下属定义的,下属认同你,你就是领导者; 不认同你,你就不是。认不认同,是内心是否心服口服。但这个角度不能走极端,一个人不是去哪儿都是领导者,在全球范围里也没有人类共同认可的领导者。

在中国的传统社会文化里,讲究尊卑有别、长幼有序,不在一定位置的人即便能够提出一个好想法,也是人微言轻,不会引起重视,最后就把领导力和领导者混在了一起。混在一起也可以,那就需要领导者去激发信心、给予激励、领导变革,去影响别人。领导力的本质就是去影响别人,让别人跟着你走或者说按你定的方向走。

二、领导者靠什么影响别人

法、术、势,三者缺一不可

1.领导者靠什么来影响别人?最常见的是行政手段,控制别人的行为,就像老师常对学生们说:“坐好了,好好听,谁不好好听罚站”。还可以让别人心甘情愿,最典型的是宗教。在中国传统文化里,还有法家靠制度、规范;儒家靠修身养性,等等。

这个影响靠什么来实现?法家说,法、术、势,三者缺一不可。法,就是制度规则,不管是谁,在制度规则面前人人平等;术,就是权术,也叫领导艺术;势,就是威势,在一个位置上,位高权重。要影响别人必须这“三管齐下”,少一个都不可以。

过去40年,法、术、势三者普遍没有平衡好、没有兼顾好,容易走偏。相对来说,最弱的是法。我之所以佩服任正非,一个重要方面就是他在这三个方面相对比较兼顾,既有制度,玩权术也非常娴熟。比如,下属犯了错,不找下属,而是把部门经理撤换,逼着下属难受。这就是典型的权术,但是有“一箭双雕”的效果,既考察部门经理有没有担当,也考察下属敢不敢承担责任,如果下属主动承担责任,不但不会受罚,还会得到表扬。

另外,到了任正非的位置,适度的低调是有用的,位置越高的人越需要低调,最底层的老百姓则应该高调,因为连“调”都没有,怎么低呢!韩非子讲,对于有一定位置的人来说,要懂得怎么样利用这个位置。这在物理学上叫“势能”,也就是我们通常讲的“气场”。

案例:中国的三代企业家的领导者特征

从时间上看,柳传志、张瑞敏、任正非应该算是第一代企业家,但他们的共同特点决定了应该被归为第二代,那就是相对来说受到过一些系统教育,文化素养相对更高,有一些专业背景。以马云、马化腾、雷军等为代表的企业家是第三代,他们是科班出身,真正受过系统训练,直接或间接与所从事的专业有关联,有的人甚至是这个领域里的专家。

如果这个划分成立,从商业经营领域的选择来看,第一代是农民出身的企业家,简单说就是万元户;第二代更多是从体制内出来的企业家,相对有些专业,不是完全的拳打脚踢、打擦边球,或者,相对来说是“旁门左道”的经营;第三代是完全按照现代企业的模式运作。而 真正从领导力的角度来看的话,这三代企业家本质上差异不是很大。

从领导者的影响力方面来看,第一代企业家做得不错,但形式上不够高雅,有点土,带点农民习性。任正非所代表的第二代企业家,虽然在一定程度上多多少少也有些农民的习性,但还有一些东西超越了那个时代,比如远见、抱负、追求,这些特质是决定中国企业能不能做大做强的根本。

与此相反,我看到和了解的许多国内企业的创业者,更多则是利益导向。想赚钱不能说是错的,但和事业导向、价值导向相比,确实有差异。上个世纪90年代,李东升说,TCL的目标是一年做到1500亿时,就知道这家企业不容乐观了。方正集团当年提出要打造100个百万富翁时,就知道方正也走不远了。我们可以把钱当作一个副产品,而不能把它作为一个核心追求目标。

2. 企业家个人的追求、抱负、远见、影响力,在相当程度上会决定企业能不能做大做强。

人生核心的东西是价值追求和导向,无论到什么时候,都不会过时,这是必要条件,不是充分条件,没有这个东西的话,也许可以赚大钱,但一定不能真正把企业做大做强。

“财聚人散,人聚财散”,这个话讲的只是一个方面,不是根本。当年我们在华为,从利益共同体转换成命运共同体,要做大文章。一个普遍的问题是,大家通过奋斗,成为富豪,拥有无数财富,但财富生不带来、死不带走,还需要为什么奋斗?中国企业没有根本解决这个问题。

任正非尽管没有完全解决命运共同体是什么、怎么实现的问题,但至少有了比较明确的方向。不否认有相当一部分人是利益导向,来华为就只是淘金,淘到金子就可以走;但是只有认同华为文化、传承华为文化的人才能在华为长期发展,成为所谓的命运共同体。对很多企业来说,如果只是在口号上提倡奋斗、创新、共患难、家文化等,是解决不了根本问题的。

不管是过去还是未来,企业家个人的追求、抱负、远见、影响力,在相当程度上会决定企业能不能做大做强。

西方曾总结出魅力型领导的七个特征,在马云、雷军等一些企业家身上表现得很充分。但表现最充分的还是任正非,就算不出门、遍知天下事,他完全“自摸”,就知道五年以后、十年以后的事。总是折腾、总是变革,三五年就来一次,1997年,市场部集体辞职;2001,带头降薪;2007年,又是一波辞职……不断地流程再造,不断地折腾, 这些折腾的出发点是思想观念,落脚点是改变思想观念,不断引导新东西出来。

三、新时代领导者的三个核心素质

社会责任感、权变平衡能力、包容的胸怀

不管是什么产业方向、业务模式,在未来,对于企业的领导者,我认为有三个方面的素质是需要具备的:

1.个人的责任感

具体到企业,就是社会责任感会变得越来越突出。作为企业家,真的不仅仅是为几个人谋福利,而是要为整个社会造福。只有这样,才会在大的框架、格局里去经营布局,而不是机会导向下的野蛮生长。企业升级换代要体现在追求上,要有社会责任,要在遵纪守法的前提下创新经营模式、管理方式,进而盈利。

这对于未来的创业和经营可能都是一个挑战,比如共享单车,不否认这个想法很好,但它自诞生时,社会责任感就比较弱,因为没有考虑到环境问题,没有考虑到几年后这些单车怎么处理。这些问题靠制度、靠法律防不胜防,是堵不住的,只要靠企业家的个人自觉。法律和制度肯定需要强化,但道德底线要靠个人自觉。

在西方,不是所有人都信仰宗教,但相对来说,整个社会有宗教基础。在中国,“五四运动”以前,修身养性的文化是起作用的,之后就相对弱了。华为好就好在,制度和文化两个方面一直在强化,一直在超前引导,没有短板。

2.平衡能力

在我们国家,可持续性不太好的一个表现是:大家都很累,天天在加班。要让大家活得更轻松一些,更舒服一些地去创造价值,这对于一个领导者全方位的、综合平衡的能力要求更高。过去,一个领导者可以是某个方面优秀的业务人员;未来,一个领导者,特别是创业的领导者,更需要具备全方位的平衡能力。

按照西方的说法,所有的利益相关者都要兼顾,包括员工、客户、股东、社会,等等。在具体工作的平衡上,就像华为的灰度管理,不仅仅在内部,在整个外部也要把握好度。比如考虑客户时对股东可能就会有一些损失,考虑股东时就可能会损失客户的一些利益,所以,怎么样平衡包括了方方面面。 这里就要用到西方最近发展、中国人早就有的一个概念——矛盾领导或者叫悖论领导。

就是说,一个领导人一定是两面的,而不是单一的一面,一面非常善良,另一面非常狠;这边看到他的温和,那边看到他的暴躁。这一特点在任正非身上表现得很充分,涉及思想观念问题、人的问题时,他不轻易放权;但是在财物和业务上,彻底放开,这一下就可以让手下的人找到感觉。现在的轮值CEO制度也是如此,一方面在考察人,另一方面让每个人都找到感觉。

柳传志也是如此,按照他的说法是,我有把握的时候你就照我说的去做;我说服不了你,你也说服不了我的时候,你可以去做,但要承担后果。 一方面授权,另一方面专权,看似矛盾,但可以游刃有余,在矛盾中保持平衡。这与全方位平衡不完全一样,全方位平衡是指做事情,矛盾领导、悖论领导更多的是思维方式和价值观,一个成功的领导者身上相对会表现出两种矛盾的方面。

3.包容胸怀

按照中国的阴阳理论,事情没有绝对的是或者不是,而取决于什么情境下针对什么人,不能用固有的方式针对所有人。这在相当程度上要靠“自摸”或者个人修炼。黑白分明、是非分明,眼睛里不容沙子,好就是好、不好就是不好,你不好我就不跟你往来等等这些,相对来说就是不够包容。不够宽容,更多的不是能力问题,而是胸怀问题。

权术和技巧也是如此,领导者一定需要有一定的技巧,能够在矛盾中把握平衡。 任正非是在外面低调,在公司高调;公司好的时候低调,公司不景气的时候高调,看起来很矛盾,实际上他考虑的是三五年以后的事。这些最终都落在个人修养和锻炼上,在这个前提下,业务方面也会有差异。

总的来说,不管时代怎么变,以上这些“主旋律”是基础的东西,没有这些不会长久,有了这些不见得长久,但是再加上别的东西,可能就可以更长久一些、更长远一些。

没有天生的领导者,只有后天的领导力!